01

无极致不颠覆

先说无极致不颠覆。洛可可10年进行了5次管理变革（颠覆），我们走过工作室管理、细胞管理、分形管理、组合创新管理等不同模式。这五次颠覆让洛可可连续10年实现了高增长。

工作室管理。这是我最初创业的管理模式，也就是现在联合办公的模式。我自己租了个办公室，从1个人发展30个人。当时我一个人平行管理30个人，挺爽的，做方案是我，提案是我，打杂也是我，没有前台没有行政，但我们把这种模式做到了极致，利润达到60%，价格还是全北京最低。

不过到30人的时候我觉得自己真的管不动了，我突然醒悟到，这是一种作坊模式，作坊不是意味着不好，但它特别容易出现瓶颈，于是我们开始对组织进行颠覆。

流水线管理。我把公司所有人分成二三十个工种，你脑袋灵，就去搞创意；你建模好，就去做建模；你渲染强，就去弄渲染。每个人各司其职，以流水线的方式，公司效率因此极大提高，规模也从30人增加到70人。这种管理模式让每个领域的人极其专业。但在业绩不断突破的同时，这种模式造成了一个严重的管理问题：内部出现阶级划分，人员不合，甚至集体离职。

又到了该颠覆的时候。

细胞管理。即“1+6”模式，我将公司的优秀人才挑选出来，复制成“我”，1个人管6个人，最多7个人。通过这种1个细胞核+6个细胞壁的管理模式，我们团队发展到近300人。这种模式为什么好呢？很简单，能极大调动员工的积极性。我给管理者利润的40%去做分配，配备奖励机制和工分制，给与他们充分的动力。

细胞管理让我们公司产生了很多专业级的细胞，有的细胞专门做医疗，有的细胞专门做家电，等等。

当我们做到200多个细胞的时候突然发现一个新问题：如果垄断资源的细胞核出了问题，甚至想自己出去创业怎么办？我们开始再次变革。

分形管理。既然“细胞核”很容易单独出去创业，那干脆就让他们出去创业。这个模式下，我们出现了很多专业级公司，焕发出无限的活力。

我们做了三个分形：区域分形、专业分形、业务分形。

区域分形：给从公司出去创业的人资金、品牌、公司资源及股份支持，让他们从一个细胞核裂变到全国甚至国外。

专业分形：将设计类型分形为不同的专业，比如品牌设计、交互设计、咨询设计、硬件设计、软件设计、模具设计、工艺设计、生产管理设计、服务设计等等。

业务分形：整合成不同的业务逻辑，比如工业设计、结构设计、品牌设计、营销推广、服务设计、社群管理、模具设计等，

分形，让我们从一个工业设计公司变成了设计集团。这时我们又想，我们有品牌设计，有服务设计，还有供应链管理，那么能不能自己孵化一些品牌？将其组合起来？于是我们开始孵化五个自有品牌，进行第五次颠覆。

组合管理。分形创新犹如江河之水，只有汇聚组合才能汇入大江大河。我们把细胞管理、分形管理组合在一起，产生全新的逻辑与方式。我们开始为客户做整体方案，从模具到设计到营销。现在，我们设计的收入只占三分之一到四分之一。

公司历经十年五次的管理改革，最终成为一家有工业设计、研发、供应链结合的公司。从100%的设计收入，到现在研发供应链的营收超过设计收入。这种成功，源于我们不断地创新，并把每次创新都做到极致。

02

无大势不颠覆

2004年-2014年，洛可可经历了野蛮生长的十年，但之后便遭遇了增长魔咒，开始出现瓶颈。我们错过了消费互联网，下一个十年绝对不能错过大势，无大势不颠覆。这个大势便是产业互联网。

从洛可可到洛客再到洛

产业互联网不能等，所以在洛可可十周年的一天晚上，我们决定做平台。那年我正好四十岁，四十不惑，我豁出去了。2月2日那天我发了一条微博，说自己准备再次创业，前面的几次叫变革，这次叫革命。我做了几件事，第一自己从洛可可走出来，辞去洛可可总裁的位置，让其他人来做；第二就是自己出来做“洛客”，我不养设计师了，我用共享经济的模式，让全球的设计师都集聚到这个平台来，用户就是设计师。我还要养供应链，链接一百万个供应链；第三是“自宫”，用洛客与洛可可竞争，我说要用洛客干掉洛可可。

这种做法看起来十分大胆，甚至许多同事当时都不太能理解，但是颠覆式创新必须从零开始，不破不立，态度和实践都要非常果决。

在这种颠覆下，两年时间，洛客的设计师涨到3.6万，而之前洛可可十年才养了七八百个设计师。除了设计师，我们还有用户，每天和设计师一起做设计的用户。但洛客依然存在瓶颈，它虽然使设计师平台化、社会化，却仍受“设计师”本身的制约，于是颠覆性创新继续开始。

“洛”由此诞生。洛是社会化产品创新平台，是产业互联网公司。我们发现设计师只有差不多三分之一的时间在做设计，其他时间都浪费在沟通等事情上，这些事情其实都可以用人工智能替代掉。洛就是以人工智能+设计师，放大设计，提高效率，原先做一个产品，洛可可需要100天，洛客需要30天，洛只用3小时。

产业互联网是未来大势

毫无疑问，产业互联网是未来的大势，我们要基于这种大势做颠覆、做创新。真正的产业互联网公司一定比消费互联网公司大很多，因为产业互联网是把用户产业连成一起，是C2B的模式，甚至是S2B2C的模式，在我看来，产业互联网有以下几个关键点。

a.改变生产关系，从博弈到共赢

以前跟竞争对手博弈，现在要共赢；以前是研发、生产、销售一线的模式串联，现在要求并联，通过平台整合将研发、生产、消费者进行并联，多元赋能、跨界协同。

b.强调整合，先质量后量

消费互联网时代，强调低价格、高流量，大者恒大，先量后质。但基于供给侧的产业互联网，一定是强调整合，强调寡头的联动，强调先质量后量。这是两套完全不同的模式。

c.先找进场顺序

做产业互联网一定是先找进场顺序，设计师、研发、营销、投资及用户都有它的进场顺序。消费互联网好比一个相声，产业互联网更像一场话剧，先有主角，然后一个一个进场。

03

无梦想不颠覆

去年7月8号，洛可可着了一场大火，总部烧成灰烬，火灾后的26小时，我们没有停下脚步，在咖啡馆里继续干活，3个月后搬到了新的总部。

这次大火烧掉了很多，第一，烧掉了傲慢，洛可可的人特别傲慢，做了很多项目，但止步不前；第二，烧掉不自律，设计师有时候是非常不自律的团体；第三，烧掉无知，以前我们只知道设计的价值，并不知道互联网的价值，并且忽视了安全。

这次大火并没有烧掉我们的梦想，反而让我们更加确立了自己的梦想。我们原来的愿景是做一家全球顶级的设计公司，我们原来的使命是提起中国设计的脊梁，但现在，我们要做社会化产品创新平台，链接用户、企业和设计师，共同创造好产品，设计美好世界。

从洛可可到洛客到洛，从设计公司到共享设计平台到社会化产品创新平台，三次转型，三次颠覆，我们不断杀死自己。

大火烧不掉的坚持来源于梦想，杀死自己的动力也来源于梦想，无梦想不颠覆。一个没有梦想的创业者，不要瞎折腾