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穿越寒冬,我们学会了什么?

发布时间:2020-08-25 | 浏览次数:2459 次

01

疫情拿走了90%的业务

逼着我们就地升级成为“两栖动物”

 

蒲公英(深圳)智能服务(国内领先的互联网信息服务商)葛华磊在疫情期间,对世界和创业最重要的的认知:



以前,我们基本上是做大B、做运营商。与客户的沟通方式,基本上是属于线下沟通,当面交流、吃饭喝酒,B端都是这样。疫情来了,一二月份,我们90%的业务几乎没有了。

 

一开始也比较慌,期间黑马的直播课、实验室的线上闭门交流对我启发比较大。我们就静下心来想这个事情的起因、业务局面,包括处境。

 

我们自己梳理完以后做了两件事:一件事是业务方向开始重新规划,把客户类型重新划分,再去扩展一部分。第二件事是重新调整商业模式。我们原来的做法基本上是拼价格,原来锚定很低,基本上是10%,追求的是毛利低、流量大,但是这种情况不能持久。


迭代完之后,我们基于供应链做了场景应用,去做终端,毛利基本上到了40-50%,翻得很高。5月份我们就把品牌平台所有需求都做完了,而且上线了,整个形势比较好。



李祝捷:经过短暂的下滑,使得你升级了公司的战略。原有的蛋糕还在,又产生了一个新的蛋糕,这个蛋糕更高级了。恭喜。

 

疫情绝对不会使一家好公司挂掉,更多的是逼着一些线下很优秀的公司,把线上的能力补上了,这是大概率。传统行业里不少原来没有线上基因的优秀企业,因为疫情被逼成了线上线下融合的“两栖动物”,是这次疫情对中国企业的一次重要升级。

 

稍微推理一下、独立思考一下你会发现在疫情后,世界的增加点会在哪里?例如,越南在很多低端产业链里面已经开始替代中国,但是没关系,我们往更高端产业走,这是自然规律。中国的企业,像华为这样的跨国企业肯定会越来越多,这也是必然发生的事情。

 

疫情之后。大趋势是什么你要清楚,具体到你做什么也需要清楚。这些认知,会带来你的思考,有可能会变成你的action。


02

在企业生存环境最困难的时候

唯有找到刚需,才能持续增长

 

网域网(专注于IDC、私有云及网络安全增值服务领先的传统企业服务商)肖确伟,在疫情期间,对世界和创业最重要的的认知:



在最困难的时候,我们真正识别什么是刚需。大家往往把刚需理解为衣食住行,但其实也包括娱乐,例如游戏。疫情期间,我们辨别出这个用户刚需,增长还是非常快的。

 


李祝捷:这个点说得非常好,有很多看起来很时髦的东西,在这样一个极端的情况下,最早变成可有可无。但真正的刚需会凸显出来。

 

如果你认识到疫情期间在家吃饭的刚性需求,就可以判断出速冻食品、半成品食材这些肯定会成为刚需,你就能预测到A股食品、饮料公司的股票将会翻倍。我们看到,A股里很多食品行业的标杆企业,股价上半年上涨了一倍,

 

如果你有这个认知,就可以在家买股票。疫情来了,你有没有独立思考能力?认知是能挣到钱的,做对了立刻就有奖励。

 

对于不惑来说,深刻理解了“吃”是刚需,我们未来会继续关注多吃相关的产业,尤其是以社区为中心的。虽然我们看到外卖是很大的市场,但是在家吃饭是更大的场景。这里好的供给并不多、很少有团队愿意埋头认真做好的产品,这就是巨大的机会。

 

事实上,在没有疫情的情况下,我们去年之前布局的很多“吃的”,都涨得很好。锅圈在疫情期间20年前三个月营收就超过了19年全年,我们去年投资的一个线上健康速食“鲨鱼菲特”,单月营收也迅速增长到2000万量级。冻品到家在疫情之后的恢复也比较快,线下的交易被关停,反而为已经做好IT化准备的公司,带来的整合市场的机会。

 

03

未来的公司不一定是雇佣关系

更多可能是合作关系

 

云招科技(专注SAAS招聘管理系统及人才智能分析相关技术)张艺婷,在疫情期间,对世界和创业最重要的的认知:


疫情带来的结果是很多企业把自己的全职的固定用工都冻结了,自己不再招全职的人。他们认为自己招人很贵、自己雇佣很贵,但是他也需要人手解决问题,所以他会把这个外包。目前,整个人力资源市场的需求是高速增长的。

 

我们看到,疫情期间,BAT就是把自己的人力资源冻结了,不招了。不重要的业务、临时性的业务,或者受疫情影响可能会大起大落的业务,全部外包出去。


李祝捷:这是一个重大变化,重大变化到什么程度?

 

疫情期间,模式进化黑马实验室的老板们,很多人都参与了我们发起的“除夕救援团”。“除夕救援团”在除夕前夜开始的六天五夜里几乎连轴转,每天停转的时间只有2-3小时。

 

在救援团成立的前两天,就形成了完善的组织结构。当时有统计部,统计需求的;有产品部,甄别供应商产品的;有干线物流部,解决干线物流问题的;有医院部,甄别医院需求;还有指挥部、采购部、财务部、宣传部、各个城市的周边分部……黑马的不少同事,也都协助了我们的组织工作。

 

一分钱没付,短短不到两天时间,我们在“抗疫”这个特殊使命下,迅速地组织出一支“特种部队”。任何一个公司可能都没有组织这么快过,任何一个猎头公司都没有这种能力。

 

这可能就是未来公司的一种形态:不一定是雇佣关系,更多的可能是合作关系。在一家企业内部,如果一个老板号召力足够强的话,他也可以瞬间组成一个“特种部队”完成一个特殊使命。


04

创业要回归商业本质

不赚钱就是犯罪

 

优车联(车辆维修保养服务管理平台)任昊,在疫情期间,对世界和创业最重要的的认知:


我最大的感触是要回归商业本质。我们定律的本质是创业一定要赚钱,不赚钱就是一种犯罪。因为你所有的梦想,都要在你能支撑的前提下去做。所以我们这段时间调整项目和客户,不赚钱的直接无限期推后。这样调整之后,我们反而觉得业务结构比例更合理,增长得更快。

 

此外,我2月份、3月份还在出差。所有人都问我怎么还敢出差?在疫情的时候用户还是有需求的,另外我们作为一个创业者,一个带头的人,你怎么做对团队影响很大。团队的人当时不敢出差,都在家待着,就是因为我敢拼,才带来了团队的干劲儿。我们是第一个也是唯一一个在武汉优先维修抢救车辆的。合作伙伴给了我们“靠得住、顶得上”的评价。


李祝捷:在同行认为你不能出差的时候你出差了,你一定可以多拿一些订单。

 

疫情给我的另外一个重要的人生认知就是,通常你在一些重要的事情上躬身入局的时候,只是觉得这件事该做,其他的事你是不想的。至于做这个事有什么坏处、好处你不会考虑。但往往是这样,好运会嘉奖到你身上。

 

事后我们发现,发起“除夕救援团”对我们有巨大的好处:第一,价值观正确、行动力强大,全行业对我们充满了尊敬。第二,我们后续开展基金业务时,有不少合作伙伴,直接因为这个原因给我们加了很多分,他们看到了我们的初心,也看到了我们媲美创业团队的执行力。这些“好处”是我们做这件事之前根本就不曾想到的,“除夕救援团”让我们一起度过了一个终身难忘的除夕、春节。


05

创疫情给我最重要的一课

就是知道使命、愿景、价值观的意义

 

凡华能源(通过帮助能源领域的大企业数字化转型搭建能源数据中台,为能源企业持续提供数据业务服务)杨华,在疫情期间,对世界和创业最重要的的认知:

疫情带给我最大的感受就是组织效率。组织效率真正的核心是使命、愿景和价值观。大家虽然觉得好像很空,但是你会发现它越来越不空。未来办公的环境、形式、时空、场景有可能都会多样化,但大家携手并肩一定是因为一个善良的使命:一如我要为我的客户解决一个问题,我要为这个社会解决一个问题。如果不是来自于这个的话,其实那个行动力很难快速组织起来。

李祝捷:我非常认同这一点。包括“除夕救援团”,包括雷神山、火神山的建设都给大家上了生动的一课:“什么叫愿景、使命、价值观”。各行各业的高手能人,自发参与协助你一起干成一件事,不求名、不求利,这就是对“愿景、使命、价值观”最生动的解读。

现在国家已经把援建雷神山、火神山的公司都放到IPO的绿名单上,他们资本化都是加分的。但是当时大家做这些事情的时候,都不是因为有这个好处才去干的。

同样,因为有使命、愿景、价值观,在企业遇到现金流问题的时候,你说兄弟们勒紧裤腰带顶一顶,大家就容易跟你拧成一根绳,有可能拿更少的钱干更多的活。但如果你的使命、愿景、价值观不被大家认同,这个时候大家一定会树倒猢狲散。

你在这个行业里到底解决什么问题?你是什么样使命的公司?什么文化的公司?什么价值观的公司?决定了在这个行业里,你跟你的竞争对手最本质的差别。

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