01

疫情拿走了90%的业务

逼着我们就地升级成为“两栖动物”

蒲公英（深圳）智能服务（国内领先的互联网信息服务商）葛华磊在疫情期间，对世界和创业最重要的的认知：

以前，我们基本上是做大B、做运营商。与客户的沟通方式，基本上是属于线下沟通，当面交流、吃饭喝酒，B端都是这样。疫情来了，一二月份，我们90%的业务几乎没有了。

一开始也比较慌，期间黑马的直播课、实验室的线上闭门交流对我启发比较大。我们就静下心来想这个事情的起因、业务局面，包括处境。

我们自己梳理完以后做了两件事：一件事是业务方向开始重新规划，把客户类型重新划分，再去扩展一部分。第二件事是重新调整商业模式。我们原来的做法基本上是拼价格，原来锚定很低，基本上是10%，追求的是毛利低、流量大，但是这种情况不能持久。

迭代完之后，我们基于供应链做了场景应用，去做终端，毛利基本上到了40-50%，翻得很高。5月份我们就把品牌平台所有需求都做完了，而且上线了，整个形势比较好。

李祝捷：经过短暂的下滑，使得你升级了公司的战略。原有的蛋糕还在，又产生了一个新的蛋糕，这个蛋糕更高级了。恭喜。

疫情绝对不会使一家好公司挂掉，更多的是逼着一些线下很优秀的公司，把线上的能力补上了，这是大概率。传统行业里不少原来没有线上基因的优秀企业，因为疫情被逼成了线上线下融合的“两栖动物”，是这次疫情对中国企业的一次重要升级。

稍微推理一下、独立思考一下你会发现在疫情后，世界的增加点会在哪里？例如，越南在很多低端产业链里面已经开始替代中国，但是没关系，我们往更高端产业走，这是自然规律。中国的企业，像华为这样的跨国企业肯定会越来越多，这也是必然发生的事情。

疫情之后。大趋势是什么你要清楚，具体到你做什么也需要清楚。这些认知，会带来你的思考，有可能会变成你的action。

02

在企业生存环境最困难的时候

唯有找到刚需，才能持续增长

网域网（专注于IDC、私有云及网络安全增值服务领先的传统企业服务商）肖确伟，在疫情期间，对世界和创业最重要的的认知：

在最困难的时候，我们真正识别什么是刚需。大家往往把刚需理解为衣食住行，但其实也包括娱乐，例如游戏。疫情期间，我们辨别出这个用户刚需，增长还是非常快的。

李祝捷：这个点说得非常好，有很多看起来很时髦的东西，在这样一个极端的情况下，最早变成可有可无。但真正的刚需会凸显出来。

如果你认识到疫情期间在家吃饭的刚性需求，就可以判断出速冻食品、半成品食材这些肯定会成为刚需，你就能预测到A股食品、饮料公司的股票将会翻倍。我们看到，A股里很多食品行业的标杆企业，股价上半年上涨了一倍，

如果你有这个认知，就可以在家买股票。疫情来了，你有没有独立思考能力？认知是能挣到钱的，做对了立刻就有奖励。

对于不惑来说，深刻理解了“吃”是刚需，我们未来会继续关注多吃相关的产业，尤其是以社区为中心的。虽然我们看到外卖是很大的市场，但是在家吃饭是更大的场景。这里好的供给并不多、很少有团队愿意埋头认真做好的产品，这就是巨大的机会。

事实上，在没有疫情的情况下，我们去年之前布局的很多“吃的”，都涨得很好。锅圈在疫情期间20年前三个月营收就超过了19年全年，我们去年投资的一个线上健康速食“鲨鱼菲特”，单月营收也迅速增长到2000万量级。冻品到家在疫情之后的恢复也比较快，线下的交易被关停，反而为已经做好IT化准备的公司，带来的整合市场的机会。

03

未来的公司不一定是雇佣关系

更多可能是合作关系

云招科技（专注SAAS招聘管理系统及人才智能分析相关技术）张艺婷，在疫情期间，对世界和创业最重要的的认知：

疫情带来的结果是很多企业把自己的全职的固定用工都冻结了，自己不再招全职的人。他们认为自己招人很贵、自己雇佣很贵，但是他也需要人手解决问题，所以他会把这个外包。目前，整个人力资源市场的需求是高速增长的。

我们看到，疫情期间，BAT就是把自己的人力资源冻结了，不招了。不重要的业务、临时性的业务，或者受疫情影响可能会大起大落的业务，全部外包出去。

李祝捷：这是一个重大变化，重大变化到什么程度？

疫情期间，模式进化黑马实验室的老板们，很多人都参与了我们发起的“除夕救援团”。“除夕救援团”在除夕前夜开始的六天五夜里几乎连轴转，每天停转的时间只有2-3小时。

在救援团成立的前两天，就形成了完善的组织结构。当时有统计部，统计需求的；有产品部，甄别供应商产品的；有干线物流部，解决干线物流问题的；有医院部，甄别医院需求；还有指挥部、采购部、财务部、宣传部、各个城市的周边分部……黑马的不少同事，也都协助了我们的组织工作。

一分钱没付，短短不到两天时间，我们在“抗疫”这个特殊使命下，迅速地组织出一支“特种部队”。任何一个公司可能都没有组织这么快过，任何一个猎头公司都没有这种能力。

这可能就是未来公司的一种形态：不一定是雇佣关系，更多的可能是合作关系。在一家企业内部，如果一个老板号召力足够强的话，他也可以瞬间组成一个“特种部队”完成一个特殊使命。

04

创业要回归商业本质

不赚钱就是犯罪

优车联（车辆维修保养服务管理平台）任昊，在疫情期间，对世界和创业最重要的的认知：

我最大的感触是要回归商业本质。我们定律的本质是创业一定要赚钱，不赚钱就是一种犯罪。因为你所有的梦想，都要在你能支撑的前提下去做。所以我们这段时间调整项目和客户，不赚钱的直接无限期推后。这样调整之后，我们反而觉得业务结构比例更合理，增长得更快。

此外，我2月份、3月份还在出差。所有人都问我怎么还敢出差？在疫情的时候用户还是有需求的，另外我们作为一个创业者，一个带头的人，你怎么做对团队影响很大。团队的人当时不敢出差，都在家待着，就是因为我敢拼，才带来了团队的干劲儿。我们是第一个也是唯一一个在武汉优先维修抢救车辆的。合作伙伴给了我们“靠得住、顶得上”的评价。

李祝捷：在同行认为你不能出差的时候你出差了，你一定可以多拿一些订单。

疫情给我的另外一个重要的人生认知就是，通常你在一些重要的事情上躬身入局的时候，只是觉得这件事该做，其他的事你是不想的。至于做这个事有什么坏处、好处你不会考虑。但往往是这样，好运会嘉奖到你身上。

事后我们发现，发起“除夕救援团”对我们有巨大的好处：第一，价值观正确、行动力强大，全行业对我们充满了尊敬。第二，我们后续开展基金业务时，有不少合作伙伴，直接因为这个原因给我们加了很多分，他们看到了我们的初心，也看到了我们媲美创业团队的执行力。这些“好处”是我们做这件事之前根本就不曾想到的，“除夕救援团”让我们一起度过了一个终身难忘的除夕、春节。

05

创疫情给我最重要的一课

就是知道使命、愿景、价值观的意义

凡华能源（通过帮助能源领域的大企业数字化转型搭建能源数据中台，为能源企业持续提供数据业务服务）杨华，在疫情期间，对世界和创业最重要的的认知：

疫情带给我最大的感受就是组织效率。组织效率真正的核心是使命、愿景和价值观。大家虽然觉得好像很空，但是你会发现它越来越不空。未来办公的环境、形式、时空、场景有可能都会多样化，但大家携手并肩一定是因为一个善良的使命：一如我要为我的客户解决一个问题，我要为这个社会解决一个问题。如果不是来自于这个的话，其实那个行动力很难快速组织起来。

李祝捷：我非常认同这一点。包括“除夕救援团”，包括雷神山、火神山的建设都给大家上了生动的一课：“什么叫愿景、使命、价值观”。各行各业的高手能人，自发参与协助你一起干成一件事，不求名、不求利，这就是对“愿景、使命、价值观”最生动的解读。

现在国家已经把援建雷神山、火神山的公司都放到IPO的绿名单上，他们资本化都是加分的。但是当时大家做这些事情的时候，都不是因为有这个好处才去干的。

同样，因为有使命、愿景、价值观，在企业遇到现金流问题的时候，你说兄弟们勒紧裤腰带顶一顶，大家就容易跟你拧成一根绳，有可能拿更少的钱干更多的活。但如果你的使命、愿景、价值观不被大家认同，这个时候大家一定会树倒猢狲散。

你在这个行业里到底解决什么问题？你是什么样使命的公司？什么文化的公司？什么价值观的公司？决定了在这个行业里，你跟你的竞争对手最本质的差别。